李嘉诚又心生一计,假日，李嘉诚邀请数位新结识的朋友，到城里的中国餐馆吃饭，这些朋友都是某一工序的技术工人。李嘉诚用英语向他们请教有关技术，佯称他打算到其他的厂应聘技术工人。李嘉诚通过眼观耳听，大致悟出塑胶花制作配色的技术要领。最后，李嘉诚到市场去调查塑胶花的行销情况，验证了塑胶花市场的广阔的前景。平心而论，以今天的商业准则衡量李嘉诚当年的行为，值得商榷。但在那个时代，偷师和模仿是很普遍的现象，无可厚非。李嘉诚创大业的雄心勇气和他随机应变的精明，对我们不无启迪。

                            分秒必争 准确定位

   李嘉诚满载而归。随机到达的，还有几大箱塑胶花样品和资料。临行前，塑胶花已推向市场，李嘉诚跑了好些家花店，了解销售情况。他发现绣球最畅销，立即买下好些绣球花作样品。李嘉诚回到长江塑胶厂，他不动声色，只是把几个部门负责人和技术骨干召集到他的办公室，把带来的样品展示给大家。众人为这样千姿百态，栩栩如生的塑胶花拍案叫绝。李嘉诚宣布，长江厂将以塑胶花为主攻方向，一定要使其成为本厂的拳头产品，使长江厂更上一层楼。
    产品的竞争，实则又是人才的竞争。李嘉诚四处寻访，重酬聘请塑胶人才。李嘉诚把样品交他们研究，要求他们着眼于三处：一是配方调色，二是成型组合，三是款式品种。塑胶花实际上是植物花的翻版，每一个国家和地区，所种植并喜爱的花卉不尽相同，李嘉诚觉得他带来的样品，太意大利化了。他要求顺应香港和国际大众消费者的喜好，设计出全新的款式，并且不必拘泥植物花卉的原有模式。李嘉诚在香港洞烛先机，快人一步研制出塑胶花，填补了香港市场的空白。

    按理说，物以稀为贵，卖高价在情理之中。但是李嘉诚明察秋毫，他认为塑胶花工艺并不复杂，因此，长江厂的塑胶花一面市，其他塑胶厂势必会在极短时间内跟着模仿上市。 本来，批量生产的塑胶花，成本也并不高。价格一高，问津者必少。其他厂家再一拥而上，长江厂的市场地位就难得稳定。倒不如在人无我有、独家推出的极短的第一时间，以适中的价位迅速抢占香港的所有塑胶花市场，一举打出长江厂的旗号，掀起新的消费热潮。卖得快，必产得多，"以销促产"，比"居奇为贵"更符合商界的游戏规则。

    这样，即使效颦者风涌，长江厂也早已站稳了脚跟，长江厂的塑胶花也深深植入了消费者心中。 事实果真如此，李嘉诚走物美价廉的销售路线，大部分经销商都非常爽快地按李嘉诚的报价签订供销合约。有的为了买断权益，主动提出预付50％订金。很快，塑胶花风行香港和东南亚。老一辈港人记忆犹新，几乎在数周之间，香港大街小巷的花卉店，摆满了长江厂出品的塑胶花。寻常百姓家、大小公司的写字楼，甚至汽车驾驶室，都能看到塑胶花的倩影。李嘉诚掀起了香港消费新潮流，长江塑胶厂由默默无闻的小厂一下子蜚声香港塑胶业界。

                               锲而不舍 坚持到底

    塑胶花从塑胶制品家族脱颖而出，一枝独秀。追风跟潮，是香港产业界的看家本领。很快，香港冒出数家塑胶花专业厂。正像人们不知李嘉诚如何获取塑胶花生产技术一样，李嘉诚也不清楚同业是如何掌握塑胶花"秘诀"的。长江厂只是先行一步，等待它的，将是与同业的公平而无情的竞争。甫饮"头啖汤"的李嘉诚，没有陶醉在初战告捷的喜悦中。大家都在抢占市场，而长江厂的现有规模，无法保证"长江号"在同业的龙头地位。李嘉诚到亲友中集资招股，筹集的资金用于租赁厂房，添置设备。他赴意大利考察塑胶花，同时对欧洲的企业结构和管理方式抱有浓厚的兴趣。他深知私家企业财力单薄，发展缓慢。他看好股份制企业，他决定分两步走。第一步，组建合伙性的有限公司；第二步，发展到相当规模时，申请上市，成为公众性的有限公司。"稳健中寻发展，发展中不忘稳健。"李嘉诚将此话牢牢铭记于心。

    1957年岁尾，长江塑胶厂改名为长江工业有限公司。公司总部由新莆岗搬到北角，李嘉诚任董事长兼总经理。厂房分为两处，一处仍生产塑胶玩具，另一处生产塑胶花。李嘉诚把塑胶花作为重点产品。李嘉诚不惜重金网罗全港最优秀的塑胶人才，不断地推出新样品。可是，因为资金有限，设备不足，严重地阻碍生产规模的扩大。李嘉诚担心陷于前几年的被动局面，不敢放手接受订单。该如何突破"瓶颈"呢？李嘉诚陷于苦恼之中。银行许可的贷款额只能应付流动资金。地产、航运、贸易、工业，都在千方百计努力获得银行的支持，像长江这样的小公司，不敢奢望获得银行的大笔贷款。在李嘉诚伤透脑筋之时，一个意想不到的机遇来到他面前。有位欧洲的批发商，来北角的长江公司看样品，他对长江公司的塑胶花赞不绝口："比意大利产的还好。我在香港跑了几家，就算你们的款式齐全，质优美观！"他要求参观长江公司的工厂，他对能在这样简陋的工厂生产出这么漂亮的塑胶花，甚感惊奇。这位批发商快人快语："我们早就看好香港的塑胶花，品质品种，处于世界先进水平，而价格不到欧洲产品的一半。我是打定主意订购香港的塑胶花，并且是大量订购。你们现在的规模，满足不了我的数量。李先生，我知道你的资金发生问题，我可以先做生意，条件是你必须有实力雄厚的公司或个人担保。"但是，李嘉诚竭尽努力，没有找到担保人。但只要有一线希望，就要全力争取，这是李嘉诚的性格。翌日，李嘉诚去批发商下榻的酒店。两人坐在酒店的咖啡室，咖啡室十分幽静。李嘉诚拿出9款样品，默默放在批发商面前。李嘉诚没说什么，认真观察批发商的表情。李嘉诚的内心，太想做成这笔交易了。该批发商的销售网遍及西欧、北欧，那是欧洲最主要的市场。李嘉诚未能找到担保人，还能说什么呢？他和设计师通宵达旦，连夜赶出9款样品，期望能以样品打动批发商。若他产生浓厚的兴趣，看看能否宽容一点，双方寻找变通办法；若不成，就送给他做留念，争取下一次合作。批发商的目光落在李嘉诚熬得通红的双眼上，猜想这个年轻人大概通宵未眠。他太满意这些样品了，同时更欣赏这个年轻人的办事作风及效率，不到一天时间，就拿出9款别具一格的极佳样品。他记得，他当时只表露出想订购3种产品的意向，结果李嘉诚每一种产品都设计了3款样品。

    李嘉诚的诚恳执着，深深打动了批发商，他说道："李先生，你奉行的原则，也就是我奉行的原则，我这次来香港，就是要寻找诚实可靠的长期合作伙伴。互利互惠，只要生意做成，我绝不会利己损人，否则就是一锤子买卖。李先生，我知道你最担心的是担保人。我坦诚地告诉你，你不必为此事担心，我已经为你找好了一个担保人。"李嘉诚愣住了，哪里有由对方找担保人的道理？批发商微笑道："这个担保人就是你。你的真诚和信用，就是最好的担保。"两人都为这种幽默笑出声来。谈判在轻松的气氛中进行，很快签了第一单购销合同。

    按协议，批发商提前交付贷款，基本解决了李嘉诚扩大再生产的资金问题。是这位批发商主动提出一次付清，可见他对李嘉诚信誉及产品质量的充分信任。 由此可见，胜利往往在坚持下去的最后5分钟。如果李嘉诚因为没有按客户要求找到担保人而绝望而放弃，不是锲而不舍，有一线希望就全力去争取，那么，李嘉诚也许就达不到今天的成就。

14岁读大学；
 
 　　18岁当大学教师；
 
 　　22岁怀揣两万美元独闯华尔街让资本迅速增值到1000万美元；
 
 　　27岁回国创办国内首家大型网络教育机构，成为中国网络教育第一人；
 
 　　30岁掌控规模达6000万美元的企业资产。

 　　这些数字都出自一个身材高挑、外表文静、气质脱俗、言语温婉的女子身上，她就是中国国际教育产业投资集团、校园在线教育集团董事会主席、CEO郗慧林。
 
 　　一面是天才少女，一面是商业奇才，看起来不那么搭界的两面如何在郗慧林身上完美地结合？11月25日上午，记者在郗慧林的办公室采访了她。
 
 　　一个“早熟”的小女孩
 
 　　“很小的时候，父母就刻意培养我的独立生活能力”。郗慧林生长在陕西西安一个高级知识分子家庭，因为父母总出差，“我脖子上经常挂着钥匙链，在家带着小我4岁的弟弟”。郗慧林清楚地记得，她4岁时，妈妈要生弟弟，爸爸又出差在外，是她张罗着拿东拿西。
 
  　　“我从小就一直在设计自己的人生目标，希望比别人早点长大，早点工作，早点成功。”所以，郗慧林极其珍惜时间，她4岁开始上小学，半年后跳级进了三年级。
 
 　　她不仅在学习上出类拔萃，其他方面也都表现出色，小学是学校乐队的旗手，初中是合唱队的指挥，还经常参加学校组织的各种比赛，如朗诵、体育、跳舞等。郗慧林说，这为她今后在校组织各项活动，以及经营企业打下了基础。

14岁，郗慧林考入北京师范大学，成为当时班里最小的学生。“我想从众人中脱颖而出，想鹤立鸡群。”于是，在新生大会上，郗慧林身着一件漂亮的黄夹克，加上自己1．7米的个头，引起了所有老师、同学的注意。
 
 　　“人需要勇于表现自己，只有自己强大了才能帮助别人。”在郗慧林眼里，人生处处有机会，需要及时抓住。
 
 　　活力无限的青春少女
 
 　　“在别人眼里，我可能是不合群的。”郗慧林说，大学期间，她的大部分时间都是泡在图书馆里，同时组织学生找家教的活儿干。
 
 　　所以，她18岁毕业的时候，就拿到了外国语文学和国际贸易两个学位，而且那几年来往家里的车票都是自己挣的，这让她很自豪。
 
 　　毕业后郗慧林当上了北京石油化工学院国际商业经济学的讲师。业余时间她利用自己的外语优势，为出版社翻译书，为外国旅游团当导游。
 
 　　为外国企业在中国的招商会议做同声翻译时，她赢得了很多外商的好评。有几家外商主动要求她代理中国的市场。
 
  　　“对那些英语好的人来说，不出国是一种浪费”；“从小习惯了旅行的我，很希望自己能天大地大任我驰骋。”这两个原因使22岁的郗慧林带着两万美元闯荡美国华尔街，开始了她商业奇迹的创造。
 
 　　从一个起点到另一个起点
 
 　　1993年的一个夏天，飞机降落在美国芝加哥国际机场，郗慧林看了一眼这个陌生的地方，下定决心，“我要挑战自己，征服美国人，要在这里攀登上知识和商业的天堂”。
 
 　　“机遇总是会适时地青睐那些时刻作好了准备的人”。郗慧林的执著使她成为了时代的幸运儿。那一年，她在美国纽约和芝加哥两地成立了与First Chicago Bank’s First Option联合的公司，为中国多家私有及国有公司提供资产管理服务。在美国多如牛毛每日都生生灭灭的企业当中，这家小小的公司虽然毫不起眼，但对郗慧林来说确是迈出了人生最重要的一步，更是一个崭新的起点，她开始有了第一次兴奋的失眠。

从此以后，这位年轻女子向资本靠拢的脚步逐渐加快。她以亚洲营商中心―――香港和加州硅谷为基地，创办并运营了Gardism投资公司，负责管理在港交所上市的中国企业及其境内投资业务。如其所愿，这家公司在两年内顺利实现了上市，而郗慧林亦像同时代的许多成功者一样，在股市中掘到了她用于搅动商海的第一桶金。

1997年，27岁的郗慧林就积累了一千万美元。而此时的她又开始考虑新的起点。她选择了回国。1998年，在世界网络热波及到中国的时候，她选择了网络多媒体教育，成立了校园在线教育集团。而这使她不经意间成了中国网络教育第一人。
 
 　　致力于终身学习理念的推广
 
 　　“我觉得应该把成为教育事业家的梦想和自己所有的商业经验很和谐地发挥，所以就选择了教育，并且是网络教育。”郗慧林说。
 
 　　现在的校园在线集团主营业务，第一就是多媒体英语的学习。郗慧林与全球排名第一的皮尔森教育集团签订了在中国的独家代理权利，推广朗文成功英语。这套多媒体产品是朗文研发10年、耗资5000万美元的成果。
 
  　　“拥有了这种知名的品牌，就拥有了致富的工具。”郗慧林很自信地说。
 
 　　为了推广她的产品和终身学习的理念，几年来，她奔走于大江南北，先后到过全国1000多所大中小学校，无偿为那些贫困地区的学生们提供了大量的远程教育设备和资金。她始终坚信：改变社会从改变教育开始，改变教育从改变孩子开始。而尽其所能改善贫苦地区孩子的教学条件，是她在追求商业利益外实践教育梦想的一个途径。
 
 　　26岁时，郗慧林就游遍了祖国的所有大城市，“拥有了财富就拥有了所想要的生活。”郗慧林工作之余会开着自己的跑车驰骋，会去住能够得着星星的山顶小屋。
 
 　　“我担心安逸的生活会消磨自己的意志，所以，我把精心布置过的房子租出去，自己过着租房住的日子。”郗慧林经常故意寻找挑战，为此，她曾3次去西藏。
 
 　　郗慧林觉得自己最快乐的事情是给大学生演讲。她想中的未来生活是到大学里当一名教师，另外，再收养很多山区的贫困孩子。

遭遇陷阱，他接过别人的亏本买卖

    谁也没有料到，陈小明能够将一个巴掌大的小商店经营得那样火，每月的纯收入高达2万元。

    其实，他的商店并非旺铺，而且周围类似的商店林立，竞争激烈，很多小店就因为没有生意而关门大吉。那么，陈小明到底有什么高招，能够将生意做得如此出色呢？让我们看一看这个江西打工仔的打拼故事吧！

    今年28岁的陈小明是江西省临川市茅排镇人。1994年，高考落榜的他来到广东打工。按说，他出来的时间早，又有高中文凭，在任何一个厂里脚踏实地地做下去，如今也能混个一官半职。可是，陈小明是个天性不安分的人。在打工的8年多时间里，他就换了不下20个厂。因此，直到2002年，他仍然只是一个普通打工仔。

    2002年9月，陈小明又从东莞市寮步镇的一家鞋厂辞了工，想再换一个环境。他想，自己换了那么多工作，算得上经验丰富，再找一份工应该也不难。

    一天上午，陈小明到岭夏村的良平工业区找工作。他在工业区转了一圈，没找到一家合意的工厂，倒是在良平市场边上见到有一个门口贴有“转让”字样的小商店。他想，自己在工厂里做了那么多年，早就厌倦了，何不开个小商店呢？这样一来，不但不用再受老板和工头的气，还可以为自己打工，多爽啊！

    这个转让的小商店，是一个卖日常生活用品的夫妻店，大概有20多平方米。在广东，有很多夫妻都是守着这样的小商店过生活的。那对潮汕夫妻见陈小明对他们的店有兴趣，就热情地向他“推销”起来了。

    那位精明的老板娘说：“这间店可是旺铺，要不是我们找到了更好的项目，才不舍得让出去呢！”陈小明犹豫道：“可是，这周围的店子很多呀。”老板娘解释道：“小兄弟，这你就不懂了吧！店多正说明了地旺！你看，岭夏这么大，三星、伟易达和富荣等大工厂都有上万员工，再加上当地居民，人气这么旺，店能不多吗？”老板也接过话头，说：“你就放心好了，我们这个店在市场门口，又靠着大马路，是打着灯笼也难找的好地方！你要是接手了这个店铺，不是我吹牛，你就是闭着眼睛做，也比你在工厂里打工强！”夫妻俩一唱一和，把陈小明的心说得痒痒的。

    陈小明见周围果然人来人往，说话间，店子里还做成了几单小生意，他更加动心了。经过一番讨价还价，他用12000元将这个店盘了下来，而店里的各种货物和冰柜则按照老板提供的账目另外结清。陈小明就这样从打工仔变成了一个小老板。

    第二天，当陈小明清点存货时，发现存货的价值并没有那老板说的那么多，他起码吃了二三千元的亏。但那对夫妻收了钱就走了，也没有留下任何联系方式，陈小明此刻后悔也来不及了。好在他天生就是个乐观的人，他想，亏就亏了吧，有这么好的店铺，以后把钱赚回来还不是很容易的事？于是，他满怀信心地开始经营了。

    可是，一个月后，陈小明发现这里的生意不但没有那对潮汕夫妻说得那么好，而且几乎是在亏本经营！虽然店子每天都有上百元的营业额，但上交了市场管理费和店租后，就所剩无几了。

    陈小明静下心来一观察，商店周围的确有很多工厂，但像这样的店铺也是多如牛毛。而且，虽然这店子的地理位置不错，但租金也就相对要高一些。陈小明越想就越苦恼，他明白自己接了一个烂摊子，上了那对夫妻的当了。

陈小明心里叫苦不迭，但事已至此，他只好努力将店铺经营下去，希望能有翻身的一天。可是，时间一天天过去，小店的生意仍旧没有什么起色。陈小明越来越没有信心了。他想，当这样的小老板太辛苦了，每天八九点钟开门，晚上12点以后才能收摊，时间甚至比在工厂里上班还要长。而且，自己在工厂里打工时，每个月还有个千余元的收入，而现在做的买卖想不亏本都难。再这样下去，打工攒下来的那点老本也会蚀光了！

    陈小明决定将店铺转让出去。但他没有想到的是，来看店铺的人都是做生意的老手，懂得看行情和分析市场，因此他的那张“转让”的字条贴出去一个多月了，店铺还是没有脱手。

    点石成金，一招就能扭亏为盈临

    近2003年春节，绝望的陈小明干脆关了店门，回家乡临川市过年去了。回到临川后，他到市里最大的一个超市里买年货，发现那个超市正在搞促销活动，很多商品都以特价出售。东北大米竟然只卖1.36元钱1公斤。陈小明做了好几个月的生意，对许多商品的价格了如指掌，他知道这种大米进价也要那么多，也就是说，超市卖东北大米是零利润！陈小明心想，超市的运作成本比一般的小商店高得多，它卖这个价不但没有一点利润，还要付出人工成本，这是什么道理呢？

    看着超市里熙熙攘攘的顾客，陈小明突然间明白了，大超市和大商场卖特价商品，并不是为了赢利，而是在靠低价吸引顾客！少数的特价商品不但可以吸引很多顾客上门，而且会让顾客有这里所有的商品都比其它地方便宜的错觉，从而对其它商品也产生购买的欲望。大部分顾客在购买特价商品的同时，都会买一些别的东西，而这就是那些大商场和超市的利润点！难怪那些商家总是热衷于特价促销！

    陈小明恍然大悟。他想，如此浅显的道理自己怎么一直没有想到呢？如果自己的小店也采用大超市的这种营销策略，是不是就能起死回生了？

    春节期间，陈小明一直在考虑这个问题。回到东莞后，他就开始摸着石头过河。他粗略地统计了店里所有商品的类别和数目，拿出了毛巾、袜子、纯净水和香烟等40种小商品来做特价促销品，这些促销品占所有商品的二十分之一左右。接着，陈小明在店门口立了一个醒目的告示牌，上面写着特价商品的种类和促销价。

    陈小明此举立刻引起了周边小店的老板的注意。这些生意人议论纷纷：“这小子回家一趟，好像犯了毛病似的！进价1.60元的毛巾他就卖1.60元……”“现在袜子是最热销的货，他也卖成本价！要洗货也要洗过时的货啊！”“我看他这样做是兔子尾巴——长不了，迟早要亏本！”对别人的议论和劝说，陈小明都置若罔闻，他已经决定孤注一掷了。

    陈小明知道，有很多商店都喜欢用“跳楼价”、“成本价”或者“大洗货”来吸引顾客，事实上，那只是在玩文字游戏，欺骗的成份居多，消费者一旦察觉了真相，就会十分反感。但陈小明的特价促销是货真价实的，所以，当顾客半信半疑地走进他的小店，就会发现这里的特价商品果真比别家的价格低2~3成。结果，他那天的生意比往常火爆得多，顾客像走马灯似的络绎不绝。一天下来，营业额竟是以前的十几倍！虽然卖出去的许多东西是零利润，但随带着卖出去的其它商品也是平时的几倍。也就是说，他那一天的利润也是平时的几倍！

    陈小明的收入高了，他的小店也很快成了良平市场里最红火的店铺。以前坐在店里很清闲的他，现在整天忙得团团转。事实证明了他所采用的“营销策略”是成功的，因此，他再忙再累也觉得十分开心。

    更大的惊喜还在后面。陈小明很快发现，好的开始带来了连锁效应：他的东西卖得多，在批发商那里进货也多了，批发价格上就会有较大的优惠。因此，陈小明的运作成本就变低了；商品看上去比别人的新，也就更有卖相。就这样，所有的环节都进入了良性循环的状态。

    2003年2月底，陈小明盘点了库存和现金，发现自己在短短的20天里竟然赚了3000多元！这样的成绩让陈小明兴奋不已。

可是，陈小明才刚刚尝到经商的甜头，就又有了新的苦恼。常言道，商场如战常陈小明的生意如此兴隆，渐渐令周围的同行们产生了不满和嫉妒。一天，良平市场管理处的负责人把陈小明找去，说有十几个经营户联名告他采用不正当手段，扰乱市场秩序，并拿出《反不正当竞争法》给他看。陈小明先是一惊，看了相关条款后，他长吁了口气。他拿出自己的进货凭证，对市场管理人员说：“这是我的进货单，你们看哪一件商品是低于成本价倾销了？”

    那些竞争者见扳不倒陈小明，就纷纷开始学他搞特价销售。但陈小明此时已能把特价销售的策略运用得炉火纯青了，他知道哪些商品特价最能吸引消费者，每过几天，他就调整一下特价商品的品种，常换常新，令模仿者无所适从。

    花样百出，小店也能追赶大超市

    陈小明想，虽然别人现在还没能从他这里抢走多少生意，但他们无疑是给自己敲响了警钟——如果自己总在原地踏步，总有一天会被别人超越。他知道，只有创新才能在市场上永远立于不败之地。于是，他只要一闲下来，就绞尽脑汁地想新点子。

    在工业区开店，顾客群以打工族为主。陈小明发现很多到店里来买东西的打工仔和打工妹的胸口上都别着厂牌。看着厂牌上的照片和姓名，他又想到了一个促销办法——姓氏促销。他每天选定一个姓，凡是这个姓氏的消费者只须用成本价就可以买到他店里的任何商品。

    这个新鲜的促销方式一经推出，立刻就引起了众多打工者的关注，每天光顾他的小店的人更多了。陈小明在高兴的同时，也发现了一个问题：因为只要你的姓氏是今天选定的那一个，就可以无限制地购买店里的任何商品，所以，当然会有很多同事朋友委托代买自己需要的东西。这样一来，很多利润就白白地流失了。发现这个问题以后，陈小明就规定了每天的姓氏受惠者用进价购买的东西不能超过5件。

    在“姓氏促销”收到良好的效果以后，陈小明又乘胜追击，推出了“生日促销”。“生日促销”和“姓氏促销”的运作方式一样，只是所选的对象不同。这两种促销方式都有浓浓的人情味，很受顾客的欢迎。陈小明的小店也因此得到了良好的口碑。

    有了这几次成功的“策划”，陈小明对市场的嗅觉也越来越敏锐了。广东的天气炎热，而打工仔、打工妹们常常加班到深夜，因此大多数人都有吃夜宵的习惯。于是，陈小明买来了10多张折叠桌，每天晚上就在店门口沿街摆开。晚上10点以后，他供应的酒水和副食品全部打折销售。比如，进价1.80元一瓶的啤酒，在别人那里最低也要卖2.50元，而他只2元钱。对收入不高的打工者来说，能省一毛钱也是好的，所以此举大受打工者的欢迎。虽然利薄，但销量却大了，收入仍然十分可观。因此，这一举措又成为了他的新的利润增长点。

    在商战中，价格战最容易被竞争对手模仿。陈小明每推出一种低价的促销措施，过不了多久，总会被周围的小店克拢陈小明对此十分担忧。为了让小店的经营保持好的势头，并永远领先于同行，他开始研究起市场营销学。他从书店买来几本现代营销的书，从中了解到，现在的市场愈来愈趋于同质化，比如，像他那样的店铺很多，而且所卖商品基本上都是一样的品牌，这就叫同质化市常而高明的商家就是要在同质化的市场中，让消费者感到它的品牌或商品是与众不同的，从而成功地塑造与众不同的品牌形象，培养起消费者对该品牌的偏好度和忠诚度。举一个简单的例子，如果你喜欢并经常抽某一个牌子的香烟，这就是你对这种香烟的偏好度和忠诚度。

    经验证明，大商场大超市的营销策划，用在小店里同样会收到很好的效果。陈小明知道，他只有继续学习并应用这些营销方法，不断用新的促销方式来吸引消费者，树立起小店的品牌形象，才能拥有更多忠实的顾客。

    陈小明从商业心理学中得知，人们在购物时，常会有这样的错觉：认为奇数比偶数小，带有小数点的比整数校因此，他对店里的商品采用了零头标价的策略。比如1元钱的商品，他就把价格定在0.97元。虽然只便宜3分钱，但却让消费者觉得捡了便宜。小商店的“与众不同”就从这样一个个的“细节”中体现出来了。

    紧接着，陈小明又想到了一个别出心裁的点子：每天早上8点到8点半，米面酱醋和海带、鱿鱼、墨鱼等干菜打折销售，以吸引当地居民；每天中午12点到12点半，部分日用品和副食品打折销售，以吸引中午下班休息的打工群体。他给这个促销方式取了一个名字，叫做“经济半小时”，并请人用毛笔写了大字，贴在店门口。这下子，连央视品牌栏目都为他做了免费广告。这个匠心独具的策划自然收到了很好的效果。

    后来，陈小明又在店门口摆了一个报架，每天买几份报纸，放在那里给顾客看。他又买来了一套二手的卡拉OK设备，也放在店门口供消费者免费娱乐。这些举措都用不了多少钱，但无疑为他的小店增加了人气。

    陈小明层出不穷的招数让同行们无暇应对，很多店主不得不将商店转让给他人。2003年7月，陈小明又招了3个打工仔，将隔壁的两个开不下去的店铺买了下来。店面扩大了，经营的品种也更多了，他的收入自然是水涨船高。

    2003年8月的一天，一位中年人来到陈小明的商店。他在店里转悠了半天后，对陈小明说：“我听说你把小商店搞得像大超市一样有声有色，觉得好奇，就特地从市里赶过来看看。眼见为实，我现在不得不相信了……”原来，这位中年人是东莞的一个大超市的老总，想邀请陈小明到他们公司的策划部去工作，并开出了优厚的条件。但陈小明已今非昔比，他此时的月收入已达到了2万多元，怎么可能再去为别人打工呢？！

    2004年春节以后，陈小明的商店又先后推出了买一赠一、买多少金额就赠礼品等促销措施，还多次举行了卡拉OK比赛这种大众喜闻乐见又容易参与的活动。信心十足的他在接受采访时告诉笔者，他正盘算着做大他的事业，把“分店”开到广州去呢！

    一个巴掌大的小店，确实算不上什么理想之地。对于大多数的小店店主来说，这仅仅是糊口的生意而已。为什么陈小明却能把生意做得风生水起、日进斗金？原因就在于他在不停地琢磨生意，积极借鉴大型超市的成功经验，再根据自己店里的实际情况，推出独到的经营招数，并时时求新求变，从而获得了较大的成功。

    现在，有许多人在感叹自己“英雄无用武之地”，但是，陈小明的故事却可以给我们这样一个启示：再小的天地，都蕴藏着无限的潜力。只要你肯钻研，就一定能够大有作为！

因为成绩太差，18岁上大二的他被迫离开学校。和大多数被开除学生命运一样，他被社会鄙视，从此一蹶不振吗?不，郭俊峰是个幸运儿，也是个历经挫折而不屈服的人。3年时间，22岁的郭俊峰成为了拥有贸易、实业、管理训练三大事业为一体的集团公司总裁。郭俊峰的路是大学生创业中的一个奇迹，令无数学子大为赞叹。

　　郭俊峰

　　1981年出生于郑州

　　1999年离开学校

　　2000年8月注册捷通商行，开始创业历程。

　　2001年3月成立越众创业管理训练机构。

　　2002年7月成立北京越众时代科技发展有限公司，下设18家分公司，主要业务涉及通讯领域。

　　2002年9月成功收购“河南汉白明月酒业有限公司”。

　　2002年12月加盟“辣婆婆水煮鱼”连锁酒店，建立郑州店。

　　2003年3月成立郑州越众企业管理咨询有限公司。

　　2003年8月成立上海强睿通讯科技发展有限公司。

　　2003年9月注资郑州启点大学生创业工作室，大学生创业进入实质性的操作阶段。
4次命运打击坚定创业信念

　　如果说清华大学学生邱虹云和他的视美乐公司在1999年点燃了大学生创业的火炬，那么，郭俊峰将成为成功传递大学生创业火炬的第二人。郭俊峰也将迅速成为媒体关注的焦点。

1999年，当邱虹云成为立志创业的大学生们的学习的典范时，郭俊峰却遭受了第一次命运的打击。因为学习成绩多门不合格，郭俊峰被迫离开了郑州某大学市场营销专业。

　　前面的路一筹莫展。正当郭俊峰投路无门时，他的河南同乡好友向他伸出了“援助”之手，告诉他只要在他的广告公司投资15万元，加上其他合伙人的投资，一年后公司就会有1000万进款。望子成龙的父母却因担忧儿子的前途，虽为农民却在一个月间筹集了15万元交到儿子的手中。大家都以为15万的投资会换来滚滚财源，殊不知朋友的公司运作了仅一个多月之后，几十万元的投资竟挥霍一空。郭俊峰欲哭无泪。

　　因为年幼无知，因为涉世未深，郭俊峰原谅了自己。一个月之后，河南老乡告诉他，如果将河南的花生油卖到深圳，1斤能赚2-3元，郭俊峰再次动了心。四处奔波后，郭俊峰凭着自己的信誉给河南一家花生炼油厂打了10吨油的欠条后，便和朋友奔赴深圳，寻找已经联系好的下家。可当油运到深圳后，下家却改变了主意，决定不再购买他们的油。无奈之下，郭俊峰只好寻找新的买主，千辛万苦终于联系到一家愿意购买他们的降价油（1斤油只能赚1元多了）时，郭俊峰却发现油库里的油已经被朋友悄悄运走了大半，而无法满足买家的数量。郭俊峰的信誉扫地，他再次失去这家买主。

　　前后被朋友出卖两次，郭俊峰心灰意冷。决定以后再不靠朋友，只凭自己一双手。

　　郭俊峰无面再回郑州，于是，一个人在深圳寻找和等待命运新的契机。作为一名专科生，又没有学历证书，找工的艰难可想而知。后来，郭俊峰找了两份工作，给两家公司做普通销售员，但收获平平。此时，正值2000年初，联通公司推出IP电话卡业务，市场前景极好，正在寻找各地代理商。于是，郭俊峰回到家乡郑州，开始了一条奇迹般的创业路。

　　3年实践打拼实现集团总裁梦

　　回到郑州，郭俊峰开始卖联通IP卡。但推销过程非常琐碎，也非常辛苦。2000年8月，郭俊峰决定用卖IP卡积累的几千元钱开一家商行，做综合贸易，代理电子类产品的销售，扩大业务范围。从此，出现了郭俊峰一系列的成功创业历程。

2001年3月，郭俊峰成立了越众创业管理训练机构，以自身的背景和经历为依托，从郑州各大高校招聘了数名与郭俊峰一样具有坚定创业心的大学生。可谓志同道合，郭俊峰与他的学生员工们一边创业，一边学习，密切的交流与配合，促使郭俊峰手下的多名大学生成为了公司骨干，也成长为能独挡一面的职业经理人，而他们都非常年轻，公司员工的平均年龄不到25岁。资金与人脉均有积累之时，郭俊峰开始扩大自己的事业，把公司里的骨干员工派往外地，逐渐发展了越众创业的18家分公司，分别在北京、上海、长沙等地。郭俊峰实现了自己的集团总裁梦。

　　尽管事业已有丰收，但只有贸易没有实业的公司还是让郭俊峰心里有些担忧。于是2002年9月，郭俊峰花了1000万元以10个月的时间完成了对河南汉白明月酒业有限公司的收购，并完成了产品外包装、营销策划、广告定位、市场开发等一系列事务。

2002年12月，一次偶然的出差机会，郭俊峰在石家庄邂逅了知名连锁“辣婆婆水煮鱼”酒店的老板，正逢石家庄总店打算在郑州开一家分店，爱吃“辣婆婆水煮鱼”的郭俊峰与石家庄总店老板一拍即合。于是，一家全新的“辣婆婆水煮鱼”店让郑州的食客们又有了新的享受。

　　此后，郭俊峰又先后成立了郑州越众企业管理咨询有限公司、上海强睿通讯科技发展有限公司，再注资郑州启点大学生创业工作室，促使大学生创业指导进入实质性的操作阶段。而大学生创业将成为郭俊峰现在以至将来最热忠的事业之一。

　　立志做大学生创业咨询第一品牌

　　郭俊峰是大学校园里走出的学生，深知现在大学生就业的困难，自己的经历也证明了读书不是当代年轻人的惟一出路。郭俊峰决定帮助广大希望创业的大学生朋友实现创业梦想。今年9月，郭俊峰注资郑州启点大学生创业工作室，决定为大学生创业提供专业的创业全程指导，包括选择项目、投资指导、融资帮助、分析市尝开拓市尝管理培训、提供职业经理人等多项服务。郭俊峰打算以自己的经历从全国各地的高校开始宣传自己的创业理念，这是免费的讲座，也是双赢的事业，既可以帮助大学生树立创业信心积累创业知识，也帮助自己积累公司发展所需要的综合资源。目前，郭俊峰的“中国大学生创业励志全国巡回演讲校园行”活动已经从郑州解放军信息工程学院、河南财经学院、郑州轻工业学院走出，郭俊峰打算从郑州高校开始辐射全国。

“我想帮助更多的学生创业，这样既缓解了日益紧张的就业压力，又能让大学生实现自身价值。我很想给他们一个合适的引导，将自己的成长历程和方法、经验告诉他们，通过办创业讲座、办创业书刊、办创业咨询等方式来帮助他们实现创业梦想。”

　　郭俊峰誓言要将大学生创业的事业办得轰轰烈烈，做中国大学生创业咨询事业第一品牌。

　　四大事业是前行的方向

　　谈到今后的打算，郭俊峰坦言，他会做成四大事业。一是将越众集团改造成为一家专业销售代理机构，立志做中国最大的销售代理公司；二是尽快将汉白明月酒打造成为低度白酒业里的知名品牌，三是将“辣婆婆水煮鱼”改名做自己的连锁品牌；四是做好大学生创业咨询事业，做国内最好最大的大学生创业咨询机构。郭俊峰最后信心十足地告诉记者：“5年内让集团上市是他奋斗的目标。”

　　采访结束，抬头看这1.78米的高个清瘦英俊小子，你难以相信他竟然是个在商场已打拼了4年的22岁职业经理人。他的眼睛会说话，他眉宇间透露出的智慧让你从心底赞叹。

　　一路走来，是运气?是天赋?是能力?是勤奋?郭俊峰只觉得路还很长很长……

目前，刘玉栋正在自己专业化的路上奔跑。“我们在酒类代理上要向国美看齐，有自己完善的网络，专业化，打造自己的百年品牌。”
创业寄语

    进城打工的年轻人，不要放弃学习

    也许因为没有上高中、没有上大学，一直没有得到系统的学习，刘玉栋感到很遗憾，在与笔者的对话中，他时常提到这个词：“学习”。在他的生活中，学习是一个永远贯穿的关键词。

    现在，他感到欣慰的是有了学习的时间和条件。“我现在正在读MBA，希望多学习一些经济管理的知识，这样才能有利于企业的快速、稳定的发展。”“学习应该成为一种习惯。”人最大的财富不是结果，而是走过的路，而是学习积累的经验。

    除了学习一些理论，“还要向你的客户、家人、员工学习，他们往往能让你得到意想不到的启发。对于1970年代的年轻创业者，应多学习五六十出生的企业家身上的一些精华，弥补自己时代的不足，避免走一些弯路，”刘玉栋说。

    作为农村出来的人，刘玉栋对农村有着特殊的感情，对农村人的经历有特殊的理解。他提醒：对于很多农村进城打工的年轻人，不要放弃学习，要敬业，这样才可能成功；对于大学生来说，不要放弃打工，锻炼自己的能力很关键。

    创业心得

    企业经营的加减乘除加，就是加强企业管理；减，就是减去传统管理模式；乘，就是要走资本之路，成倍扩张；除，就是除掉家族观念。

    不能以数字衡量企业发展。我们不能仅仅以数字来衡量企业发展，除了数字还有别的。我们公司的三年目标就是让中层干部买上别墅，开上自己的私家车，让停车场比办公区还大。因为，从长远看，这不仅是为员工负责，更是为他们的家庭和我的企业负责。

    最大的财富是系统。一个企业最大的财富是系统。系统就是一种无纸化管理、一种制度化管理。用系统去管理，不仅有序、快速、高效，而且还能节省成本。

    敬业不要忘本。由于出身农村，刘玉栋总是强调“敬业不忘本”。他专门为一所残疾学校捐助了几万元。到目前为止，他已捐助了50多万元。他最大的心愿，建设山东最好的孤儿院和养老院。

提起麦当劳，可是家喻户晓。那个金黄色的“Ｍ”字遍布在城市里的各个角落，已经成为一个醒目的标志。但是说到克罗克，知道的人可能就不多了。然而如果没有克罗克，麦当劳也许至今还是一家默默无闻的快餐公司，而不是麦当劳王国了。人们常说，麦当劳兄弟创造了麦当劳，而克罗克创造了世界名牌。任何一个世界品牌的路程都不是简单的，而克罗克打造麦当劳品牌的过程尤其艰辛。

　　从推销纸杯起步的精明人

　　１９０２年１０月，雷蒙德·克罗克出生在美国芝加哥一个普通的家庭里。少年时的克罗克是个很平常的少年，但是与其他人不同之处在于，他经常胡思乱想，编织各种各样的梦想，冷不丁地冒出几个发财的小点子。

　　１７岁，克罗克开始四处寻找工作，当时的他对读书没有兴趣，很早就辍学了。他在几个旅行乐队里弹过钢琴，又在芝加哥广播电台担任音乐节目的编导。从１９２９年起，在随后的２５年中，克罗克一直从事推销工作，先在佛罗里达帮人推销过房地产，后到美国中西部卖过纸杯。作为推销员，他几经周折，屡尝失败的滋味。克罗克后来回忆道：“在佛罗里达推销房地产失败之后，我彻底破产，身无分文。那时，我没有大衣，没有风雨衣，甚至连一双手套都没有。我开车进入芝加哥穿过寒冷的街道回到家时，简直要冻僵了。”

　　但辛苦总是有回报的，因为销售纸杯业绩突出，他被提升为纽约百合纸杯公司西部分公司的部门经理。在含辛茹苦了１５个年头之后，克罗克的事业有了一点成就，过上了小康生活。然而在这时，他认识了一个普林斯的机械师，普林斯发明了新式多功能奶昔机，一次可同时灌装５杯奶昔，而旧式的只能灌一杯。克罗克对此产生了极大的兴趣，他决定辞去苦心经营的纸杯推销工作，专门推销这种奶昔机。为此，他的负债将会达到１０万元，这在当时，不啻于一个疯子的作为，妻子也极力反对。

　　但是克罗克并不害怕，自己认定的事情是有市场潜力的，为什么不去做呢？一辈子做个纸杯推销员，庸庸碌碌，这是多么可怕，事物是前进的，如果停滞不动，那自己也将行将就木了。繁忙紧张的推销工作，他每天只睡４～６小时，他似乎又回到了原先创业的时候。但是凭借冒险和拼搏，他不仅还清了债务，还建立了自己的公司，成为了富有的中产阶级。这时他已经５２岁了，身患关节炎、糖尿病，还割去了胆囊，按说，已经该安享晚年了。但是他并不满足。

　　新的起步——麦当劳

　　那是１９５４年的一天，克罗克作为经销奶昔机的老板，发现圣伯丁诺市一家普通餐馆一下子就定购了８台奶昔机。以往可从没有人一次就要买这么多机器呀。出于生意上的需要，他认为必须弄清楚这是怎么回事，就特地赶到了圣伯丁诺。

　　这就是麦当劳兄弟开的餐厅，１９３７年，这对犹太人兄弟——麦克·麦当劳和迪克·麦当劳来到美国开了这个汽车餐厅。销售这种每只１５美分的汉堡包，并对经营方式进行了重大改革，采用自助式用餐，使用纸餐具，提供快速的服务。这种独一无二的汉堡包小餐厅经营方式大获成功。后来麦当劳兄弟开始建立了连锁店，并亲自设计了金色双拱门的招牌。到１９５４年，拥有１０家连锁店的麦当劳汉堡包餐厅，全年营业额竟达２０万美元。尽管如此，目光短浅的麦当劳兄弟并未意识到自己的发明具有极大的潜力。

　　但是，麦当劳却以其特别的方式震撼了克罗克。当时正是中午，小小停车场里挤满了人，足有１５０人之多，在麦当劳餐厅前排起了长队。麦当劳的服务员快速作业，竟然可以在１５秒之内交出客人所点的食品。这种作业方式，克罗克可从未见过。

　　“我从未为买一个汉堡包而排队。”克罗克故意大声说，以期引起顾客的注意。

　　“哦，”客人中立刻有人搭话说，“您也许不知道这里的食品价格低、品质好，餐厅干净，服务又周到。何况速度这么快，别看排队人多，一会儿就能买到。我可是这里的常客。先生，您不妨也试一试？”

　　听了顾客这番话，克罗克马上察觉到麦氏兄弟已经踏进了一座“金矿”。他立刻进店找到这两个犹太人，问他们生意这么好，为何不多开几家餐厅？当时，他心里盘算的还只是奶昔机，如果每家麦当劳餐厅都买他８台机器的话，他就会发财了。但是，迪克·麦当劳却摇了摇头，指着附近的山坡说：“你看到上面那栋房子了吗？那就是我们的家。我喜欢那块地方，要是连锁餐馆开得太多了，我们就忙得甭想回家了。”

很显然，麦氏兄弟身在“金矿”不识“金”。

　　克罗克凭着多年的经验，意识到机会来了。他看准了麦当劳，决心开办连锁餐馆。第二天，他就与麦氏兄弟进行协商。麦氏兄弟很快就答应给他在全国各地开连锁分店的经销权，但条件相当苛刻，规定克罗克只能抽取连锁店营业额的１．９％来作为服务费，而其中只有１．４％是属于克罗克的，０．５％则归麦当劳兄弟。一心想干一番大事业的克罗克，毫不 犹豫地接受了这个条件。

　　１９５５年，克罗克在芝加哥东北部开设了第一家真正意义上的现代麦当劳特许经营店。虽然在此之前麦当劳兄弟也特许他人经营，但管理上都是极为混乱，严重影响了麦当劳的声誉。而该店体现了克罗克对快餐店的理解，那就是重视品质、服务、卫生和经济实惠。当时一位在场的人说：“餐馆这么干净，明亮，色彩缤纷。食品的烹调过程像是在做示范一样，向顾客公开展示。那些不锈钢装置闪闪发光，员工的制服整齐洁白。”克罗克对餐馆的卫生要求非常严格。店铺开张早期，他天天都要到餐馆去，见到地上有肮脏的东西就捡起来。

　　在一开始，克罗克就打算把该店作为未来加盟店的样板，所以他创建了一套极其严格的经营制度。以后建立特许经营系统时，克罗克也严格执行这一制度。这就是著名的以ＱＳＣＶ（Ｑｕａｌｉｔｙ——汉堡包质优味美、营养全面；Ｓｅｒｖｉｃｅ——服务快速敏捷、热情周到；Ｃｌｅａｎｎｅｓｓ——店堂清洁卫生、环境宜人；Ｖａｌｕｅ——价格合理、优质方便）为核心的统一经营系统。所有以后要加盟的连锁店都要严格按照这个标准执行，否则就关掉。

　　当时的克罗克极为辛苦，像一个年轻人每天工作１０个小时，正如他自己所说：“如果在麦当劳失败，我就走投无路了，这是一场生死之战。”而这家连锁店一炮打响，创造了年收入１５．８万元的好成绩。

　　到１９６０年，麦当劳公司５周年之际，其连锁店已发展到２２８家，销售总额突破３８００万美元。麦当劳成功了，这可以说完全是克罗克的功劳！

　　打造一个帝国

　　虽然克罗克取得了如此巨大的成功，但他还是很忧虑，因为他不是麦当劳真正的拥有者，他想成为真正的主人，把麦当劳发展成一个王国。巧的是，麦氏兄弟并没有这样的雄心壮志，他们说：“我们有那么多的卡迪莱克，有那么多的房子，再有钱，有什么用？”于是，他们提出了２７０万美元的天价，克罗克简直气疯了，但是人在屋檐下，又能怎样？他只好向银行贷款，签下这个不平等契约。

　　１９６１年，签完契约的克罗克终于成为了麦当劳的老板，他可以大展拳脚了。

　　他更加严格的执行ＱＳＣＶ标准。在质量上，凡是炸薯条超过７分钟，汉堡超过１０分钟未售出，一律扔掉。为了保持地方清洁，克罗克规定他的员工必须做到：男人每天要刮胡子，修指甲，不留长发。妇女不准涂指甲油，不可化妆过度，头上要戴发网。顾客一走，服务人员便要清理桌面，凡是丢落在地面的纸片，马上要捡起来。餐馆内还不许出售香烟和报纸。在这一系列规定的保证下，麦当劳餐厅的店面总是保持窗明、地洁、桌面净。由此，麦当劳闻名全美国。

　　克罗克的经营之术，给公司带来极大的效益。公司的形象也因经营有方树立起来。随之而来的，就是源源不断的财富。

　　注重广告宣传，也是克罗克大获成功的一个因素。麦当劳每年花在广告宣传上的费用高达几个亿。１９８１年，公司的广告费为３．２亿美元，占全年营业额的４．５％。１９６３年，公司还创造了“麦当劳叔叔”这个令人难以忘怀的形象来做广告。“麦当劳叔叔”头上顶着一只装有汉堡包、麦乳精和土豆条的托盘，鼻子上装有一对麦当劳杯子，脚上的鞋子像两块大面包，其形象相当商业化。这个小丑般的形象，给顾客留下可亲可爱的感觉，特别受到孩子们的欢迎。“麦当劳叔叔”成了全美电视广告上为麦当劳做宣传的代言人。

任何一个企业成功之后，都不免将它的事业从国内转到国外，麦当劳也不例外。

　　１９７０年麦当劳决定向海外市场进军时，几乎无先例可循。因为那时美国服务业到海外投资的先例并不多，范围也仅局限于美洲。麦当劳欲开发其事业的国家都没有快餐厅。这些国家的中产阶级，觉得到外面去吃饭是件大事，需要的是华丽、整洁的衣冠，白桌布，以及一道道的大菜。因此，麦当劳准备输出的不仅是汉堡包一类的食品，而且是一种饮食文化，其难度可想而知。

　　麦当劳最初尝试在加勒比地区以及加拿大、荷兰等国发展连锁店时，曾遭到失败，但后来在日本取得了巨大的成功。

　　日本麦当劳总裁藤田针对日本的国情采取了独特的办法。在日本的麦当劳公司从老板到员工，必须百分之百的日本化，使麦当劳的食品从外表看不出是进口的美国货。如果坚持这是美国货，顾客会因为不喜欢美国而不买此食品。１９７１年，克罗克同意了藤田的方案，与他签订了合作协议，美日双方各出资一半。藤田以富有戏剧性的行销手段，展开宣传攻势，使麦当劳在一夜之间便名扬全日本。

克罗克在总结了日本的成功经验后，便以一个与日本相同的模式在全球开发市场：找一个合伙人，给予他相当股份和自主权，让他自由发挥。

　　就这样，一座座麦当劳餐厅如雨后春笋般在世界各国安家落户了。

　　如今麦当劳已经和万宝路、可口可乐成为了美国众人皆知的三大名牌。麦当劳是美国文 化不可缺少的一个部分。

　　而克罗克依然带着有病之躯，奋斗不止，１９８４年１月１４日，这位８４岁的高龄老人依然不知疲倦，在加州圣迭戈巡视，他手拿望远镜仔细观察麦当劳的经营情况，还发现了几个缺点，当他准备写出来的时候，笔滑落了，他倒了下去，再也没能够站起来，克罗克为麦当劳工作到生命的最后一刻。

　　在麦当劳公司总部的办公室里，还悬挂着克罗克生前喜爱的座右铭：

　　世上任何东西都不能代替恒心。

　　“才华”不能：才华横溢却一事无成的人并不少见。

　　“天才”不能：是天才却得不到赏识者屡见不鲜。

　　“教育”不能：受过教育而没有饭碗的人并不难找。

　　只有恒心加上决心才是万能的。

　　也许，这就是克罗克赢得事业巨大成功的诀窍之一。

　　成功秘诀

　　“发财点子”迭出的商人天赋。

　　本土化垄断、全球性扩张、瞄准儿童的战略构想。

对于所有的ＩＴ精英而言，埃里森绝对是个另类。他爱留着长长的大胡子，他喜欢穿一万美金的亚曼尼西装，他的私生活极其泛滥，他总是先为自己树立一个假想敌，然后把他打倒，而这一次他的敌人是世界首富比尔·盖茨。

　　他好像对全世界都不满，发言总是那么刻薄毒辣，“比尔·盖茨？那可是一种非常有名的病毒！”“只有其他人都失败，才是真正的成功！”“罗马帝国都会垮，凭什么微软不会？”“每当ＩＢＭ展示他们的大型机的速度跑得有多快时，他们往往把自己的数据库扔到垃圾箱里，而使用甲骨文的数据库。”“买微软产品的人是很傻的，他们产品是２５年前他们的祖父编写的！”

　　但他确实是一个天才性的人物，自从１９７７年创立了“甲骨文”，不过２６年的时间就发展成为世界第二大软件制造商。所以，他是一个天才，也是一个狂人，注定了备受争议。

　　３２岁创业的奇迹

　　１９４４年，埃里森出生在纽约，但刚一出生就被父母抛弃了，一个芝加哥的亲戚收养了他，在埃里森的记忆里，只与母亲见过一面，知道她是犹太人，而父亲的身份，至今还是一个谜。

　　从小，埃里森就表现出了在数学方面的天赋，他先后进入芝加哥大学和伊利诺斯大学，后来进入西北大学，但都没有等到毕业他就离开了。在学校他非常孤僻，喜欢独来独往。他的成绩并不怎么好，惟一感兴趣的就是计算机。

　　大学肄业的埃里森先后在加利福尼亚几家不出名的计算机公司工作，正是在其间，埃里森的数学才能得以显露，他不仅在技术上工作出色，而且对技术的发展趋势有着本能的把握，简直就是一个非常有眼光的技术天才。

　　可是，埃里森对自己驾轻就熟的技术工作越来越缺乏兴趣。有一次，他在一个聚会上对他的朋友谈了他下一步的想法：“我不能再干技术了，靠它我永远富不了，我要当老板，开创自己的公司。”

　　于是，他开始频频跳槽，寻找一个能让自己发展的机会，但是家里的情况并不允许这样，再加上他花钱的速度永远超过赚钱的数目，家里开始债台高筑。１９７４年，忍无可忍的妻子昆妮与他分手了。当时埃里森苦苦哀求妻子：“我会成为百万富翁的，如果你和我在一起。”但昆妮却不相信，不过直到埃里森真的成了超级富豪，但她并不后悔自己当初的选择。

　　１９７７年，一个机会来了，在精密仪器公司任职的埃里森获悉该公司有一个较大的软件编制工作要发外承包，标的７０万美元。他决心抓住这个机会，做一番事业。他与两个同事在６月正式成立了软件开发实验室股份有限公司（ＳＤＬ），以家里的房子做抵押，最后以４０万美元的最低价格中标。

　　４０万美元的经费为ＳＤＬ提供了难得的启动资金。精密仪器公司的项目顺利进行着，可是埃里森又在考虑公司的下一步了：如果还这样继续编写一个又一个的合同和程序，不但费神而且费力。能不能一劳永逸地只编写一个程序呢？这样才能更节省时间和精力，同时也会在市场上赢得更多的客户。１９７０年，美国整个软件行业的销售额才７０００万美元。大多数人还没有意识到计算机软件的重要性，但埃里森已经从中觉察到了未来发展的可能性，他似乎看到了软件行业的光辉未来。

　　古老的名字、崭新的奇迹

　　１９７６年，ＩＢＭ公司研究人员发表了一篇里程碑式的论文《Ｒ系统：数据库关系理论》，介绍了关系数据库理论和查询语言ＳＱＬ。埃里森非常仔细地阅读了这篇文章，被其内容震惊，这是第一次有人用全面一致的方案管理数据信息。在这个启发下，埃里森和他的同事开始着手编写关系数据库，虽然当时ＩＢＭ也投入巨资在编制这一产品，但这４个人的小公司创造了一个奇迹，他们是第一个在市场上推出了ＳＱＬ关系数据库产品的公司！埃里森促成了一个远大前程的行业——软件业的诞生。

　　１９８２年，埃里森把公司的名称改为“甲骨文（ｏｒａｃｌｅ）”。因为此前，埃里森曾经在美国中央情报局干过，而ｏｒａｃｌｅ是他曾经做过的一个项目，同时他认为，ｏｒａｃｌｅ的字面意思是数据和信息的记录，而公司创建了领先的跨企业信息存储系统。

其实，早期的ｏｒａｃｌｅ版本无法正常地工作，程序充满了错误，用户有着许多抱怨，但埃里森关注市场更胜于关注技术，他相信较早占领大块市场份额是最主要的，“当市场已建立好，你知道百事可乐要花多少钱才能夺得可口可乐１％的市场，非常非常昂贵”。

　　埃里森的伟大之处在于，他还是个推销高手，他不只推销公司产品，同时更聪明地到处宣传关系数据库观念，他经常做的演讲标准题目是“关系数据技术的缺陷”，讲述关系数据库会出现的问题，然后介绍ｏｒａｃｌｅ是如何解决的。不像别的公司只讲述产品的功能，埃里森还当场演示技术，在电脑上输入一个关系查询，很快结果就出来了，虽然也许实际的效果达不到，但至少做到了让人们印象深刻，所以埃里森的成功不仅靠的是技术，更多的是市场推销。

１９８３年，甲骨文公司提供ＶＡＸ模式数据库，它是第一个完全用Ｃ语言编写的便于移植的数据库。１９８４年，甲骨文提供第一个具有读取一致性的数据库，当年销售额达到１２７０万美元。１９８５年，甲骨文提供并行服务器数据库。

　　在８０年代的一段时间，甲骨文公司几乎每天都会推出一个新版本，到１９８９年光是数据库就已推出了６个版本。其实甲骨文软件功能还不是很完善，但埃里森的市场销售策略 胜人一筹，他总是着重宣传其产品的三大特性：可移植性，可连接性和兼容性。这些特性在市场销售上，确实起到了很好的效果。正如一个硅谷专业人士所说的：“甲骨文公司生逢其时，埃里森将市场放在第一位，其他所有的靠后，拥有普通技术和一流市场能力的公司总是打败了拥有一流技术和只有普通市场能力的公司。”

　　埃里森还经常鼓励销售人员，但又尽量使内部人员激烈竞争，他说：“任何一笔生意，都可能有５个竞争者，其中３个可能是甲骨文公司内部的。”甲骨文公司的前销售副总裁曾表示：“为埃里森工作就像骑着老虎，不管路程如何危险艰难，你必须紧贴老虎背，如果你掉下来，老虎会把你吃掉。其他人对他而言，只有两种人：朋友和敌人。”

　　到了１９８９年，他的甲骨文公司已经成为仅次于微软的世界第二大独立的软件公司。虽然“甲骨文”代表着最古老的文字记载，但它的发展却是最新最快的速度。

　　１９８６年甲骨文股票公开上市，更是给埃里森带来了９３００万美元的身家。但就在第二天，微软也公开上市，比尔·盖茨拥有的股票价值超过了３亿美元，在微软让世人震惊的同时，埃里森也找到了他一生中最强大的对手。

　　龙虎之争

　　此后将近１５年的时间，微软和甲骨文开始了长时间的争夺战，其实他们两个是朝着截然不同的方向发展的。微软侧重于ＰＣ软件的开发；甲骨文则把重点放在数据库和网络应用软件上。但对于埃里森而言，微软这个“ＰＣ”教皇意味着垄断，而他要打破这种垄断，正如他后来所说的：“微软在桌面系统上的垄断，已经是最大的一个商业错误，现在它又想在因特网上垄断，我认为这是个更大的错误……我是站在全人类这一边，所以不是我与盖茨开战，而是我代表全人类向盖茨开战。”

　　９０年代中期，网络的出现和应用让甲骨文的事业蒸蒸日上。埃里森将甲骨文的销售全部转到网上，电子商务搞得有声有色，吸引了许多大公司，他们准备利用甲骨文公司的数据软件，通过全球网络销售产品和提供服务。

　　１９９８年，美国高等法院对“微软”提起的反垄断诉讼给两个人的较量带来了转机。２００１年４月２８日，有报道声称，美司法部提出了分解微软的详细方案，对盖茨来说，这真是个黑色的星期五，那一天美国股市的收盘价，微软股票的价格跌至每股６９．７５美元，这样比尔·盖茨持有７．４亿多股微软的股票，总价值为５１７亿美元；而埃里森持有的Ｏｒａｃｌｅ公司股票上涨至每股７９．９４美元，他握有公司的６．６亿多股股票，总价值为５３０亿美元，因此在这一天，世界首富的头衔第一次落到埃里森的头上。

然而，这只是短暂的辉煌。此前爆发了著名的“垃圾门”事件，它是一个不好的开端，让甲骨文的股票开始下滑。因为埃里森，这个曾经在中情局干过的技术人士，为了打败微软，专门重金聘请侦探去搜索微软的垃圾。对此埃里森毫不掩饰地一口承认，他认为自己这样做是为了维护更广大的群众利益。紧接着，２００１年６月３０日，甲骨文公司“二号”人物雷蒙德·莱恩突然辞职，更是让华尔街人士议论纷纷，投资者纷纷抛售手中的甲骨文股票。甲骨文公司股票的价格仅在两个交易日便大幅下挫１４％。有人认为，莱恩是受不了埃里森的跋扈而辞职的。

　　这个已经５０多岁的老人永远让别人无法理解，不知道他下一步将会做些什么，但可以肯定的是，埃里森与比尔·盖茨的争斗还将继续进行下去，他带给人们的是更多的话题。

　　硅谷狂人

　　在微软与甲骨文的争斗如火如荼的时候，埃里森多采多姿、令人无法捉摸的生活方式也引起了人们的兴趣，关于他的传闻是如此之多，几乎分不清真假。

　　和比尔·盖茨相比，埃里森简直是坏孩子，是一个无可救药的狂人。出生贫苦的他，对于自己能拼到世界富豪的地位相当自豪，因此格外狂傲，他从不避讳公开炮轰微软、ＩＢＭ这些巨头，甚至强调自己才是世界首富，趾高气扬的气势让许多人都受不了。

　　一次，他到台湾视察，台湾公司特别安排他与即将成为客户的宏１２３４５６集团董事长施振荣会面，但就在约好的时间即将到来之际，埃里森突然说，自己看美国职业足球赛看得正过瘾，要取消约会，属下只好拼命找借口搪塞过去，而这样的事情还有很多。

　　他盛气凌人的气势给下属很大的压力，同事们对于跟埃里森在一起讲话总是战战兢兢，因为他的行为总是令人无法预期，行为不可捉摸，虽然甲骨文的工资待遇很高，但面临的压力是巨大的。在一本有关埃里森的传记里甚至提到，一位产品研发部主管哈威因为受不了压力，情绪变得不稳定，被埃里森下放，继而解雇，最后，这位主管杀死自己儿子并举枪自尽。

而这就是埃里森提倡的“甲骨文”文化，一种“压力与激励”相结合的机制，一种“胡萝卜加大棒”的政策。他常引用成吉思汗的名言：“只有其他人都失败，才是真正的成功”，哪怕不择手段。

　　在私人生活方面，埃里森更是让人瞠目结舌。他爱穿亚曼尼，身上的西装每套一万多美金，留着胡子。有过三次婚姻的他，绯闻不断，好莱坞女星、名模、甲骨文员工都是他的猎 艳对象。

　　他有一架自己的私人飞机，不顾晚上１１点不准降落飞机的规定，经常扰得四邻不得安宁，为此，埃里森与政府对簿公堂。他一个人开坏数辆法拉利跑车，甚至曾在凌晨两点途经旧金山一栋房子，因中意房子而叫醒屋主，拿出行李箱内四百万美金买下房子，旋即带女友进屋休息。

　　他曾经想花２０００万美元购买一架俄罗斯米格战斗机，令美国海关手足无措；他开着一架意大利产战斗机在太平洋上空和别人进行模拟空战；他拥有一架拆除武器的意大利产“马尔切蒂Ｓ．２１１”型战斗机。更别提他在上大学踢球时弄断过鼻梁骨，在夏威夷冲浪时扭伤过颈骨的这些小事了。

　　当别人问他，为什么这么成功，还要继续和微软争斗，他说：“因为正在参加的这场比赛更加刺激、规模更大，它比悉尼—霍巴特帆船赛更让人兴奋。互联网这场大赛比我做过的任何事情都要激动人心。”他就像是软件界的成吉思汗一样，一寸寸打下甲骨文的辉煌帝国，而且还要做到最好。他带给人们的永远是不可思议的争议和奇迹！

　　成功秘诀

　　拥有“我一定要当老板”的坚定信心。

　　竞争中不择手段。

1993年，大多数国家的汽车制造业被卷入一个全新调整时期，处于汽车王国的美国制造厂商早在八十年代就被迫进行传统结构的修正，欧洲、日本也在不景气中开始类似的重新改组，面对低迷的市场，宝马适时地采取行动，整合市场定位和提高生产力策略，绕过了汽车市场的低谷。当年，宝马是德国唯一能够避免减时工作却又能创造利润的汽车制造商，交车数量达到534397辆，维持了汽车市场中高级豪华车种最成功厂牌的地位。 " 如果你只是跟着别人的步伐，那么你就不要期望能够超越它。”这是宝马公司总裁  Pis—chetsider在表述其公司哲学时的一句名言。 宝马汽车制造商于1985年首次在新加坡成立了亚太区域分公司，九十年代，他们抓住国际汽车市场调整和亚洲中产阶级崛起的机遇，制定了一系列市场方略，诸如提高销售量和市场占有率，使宝马成为高级车市场的第一厂牌。它渗透亚洲市场，使现有市场的代理商网络更臻完善；在顾客对产品及服务满意度方面处领先地位，并紧紧跟随着这一发展目标，稳步实施。1994年，在亚洲市场，宝马共卖出2.5万部车子，整个市场占有率从原来的1.6%提高到2.1%，在他们设立的重点区域——印尼、台湾和香港三个市场，1994年增长率分别达到86%、70%和31%。

九十年代的汽车竞争呈现出新的特色，从两个极化的因素，可以感受到一个愈来愈明显的现象：不同制造商出产的汽车流线设计的趋势、外形愈来愈近似。这使车体造型愈来愈相像，同时，一家制造商出产的改良车型也愈来愈难从外观上判定改进的地方，造成某些车型的厂牌更加混淆。大众化的汽车制造商推出精心设计的车型，渗入宝马的市场与形象诉求，竞争者希望用较低的价格但车型与其相近的办法来赢得市场，这导致宝马较低价位的车种，日渐面临主要来自欧洲和日本的竞争。

以平治／宾士(奔驰)为代表的传统高档豪华车则凭借传统名牌和市场先机，固守着亚洲市场，这又为宝马豪华系列的渗入造成障碍。针对上述现实状况，宝马审时度势，制定了被后来证明是十分正确的行销策略。独具特色的宝马市场行销方略，集中反映在它的厂牌定位、产品策略、定价策略和沟通策略上。

“最完美的驾驶工具”是宝马别出心裁的厂牌定位。这个诉求结合了三大要素：设计、动力与科技。从而塑立了宝马“尊贵、年轻、活力”的形象，这一形象与传统名牌平治／宾士汽车的“尊贵、传统、豪华”区分开来。宝马公司所有的传播沟通策略都至少以其中一项做为主题依据，每一个要素的定义都特别考虑到宝马的顾客群。使宝马在亚洲成为“成功的新象征”。宝马的厂牌定位，巧妙地绕过了平治／宾士这一强劲敌手。通过区别旧与新，使宝马从其他厂牌中分离出来，全力吸引新一代，寻求经济和社会地位成功的亚洲商人，明述宝马能够满足那些在乎形象、追求极致表现的车主所有要求，而不是紧紧跟随平治／宾士过去的陈旧步伐。

宝马的产品策略 ——系列优雅风格。宝马的汽车种类繁多，分别以不同系列来设定它们的等级。从较小型、时髦的三系列，到提供安全舒适空间的五系列，再发展适合高级人员的七系列房车，直到独特优雅的八系列双门跑车，所有车系都具备了宝马汽车惯有的优雅风格，潜在的动力、高品质的做工，以及无与伦比的安全标准。从而进一步稳固宝马“成功的新形象”。

高价位：宝马的定价策略。宝马的目标在追求成功的高价政策，以高于其他大众车厂牌的价格出现。这一定位是基于宝马优于其他厂牌的产品及具备完善的服务特性，以及宝马品牌象征的价值。这一价位策略达成了以下机能：做为宝马汽车品质的指标，价格也传达了品牌象征与声望的讯息；相对于竞争厂牌的专用性与独特性，消费者的社会成就可以在他的生活里得到反映。　从价位角度再次折射出宝马“成功的新形象”。如上所述宝马对亚洲市场的目标主要在加强宝马的形象，并赋予宝马的顾客一种价值：当和顾客接触时，他们无时无刻不忘传达宝马与生俱来的实力——创新、动力、美感。因此，宝马的沟通策略无不紧紧围绕着宝马新形象来进行。当与豪华汽车市场潜在顾客沟通时，宝马首先确立了沟通战略目标：成功地把宝马的牌子定位溶人潜在车主中；加强车主与宝马之间的感性连结；在宝马的整体象征之下，一致地勾勒宝马产品与服务的组合；针对宝马的产品提供详尽的讯息。依据上述战略目标，宝马通过自己的沟通管道——广告、直销、项目策划等把这一战略变成现实。

今天的消费者面临着无数的广告和商业信息的包围。为了能够有效地接触到自己的顾客群，宝马采用不同的沟通管道，包括广告、直销、项目策划，以及公共关系的建立。综合各种不同渠道使宝马创造和顾客直接接触的机会，传达许多不同的讯息，这项策略反过来又帮助宝马建立起正面的形象。

①多层次的广告。随着世界愈来愈象个“地球村”的发展，整合宝马在多种不同广告上呈现的“象征”变得十分重要。为了适应这项需要，宝马在亚洲地区发展了一套牌子象征的计划。今天愈来愈多的媒体具备超越国界的影响力，使其所传达的讯息能够一致，宝马充分利用统一的广告手法树立起完整的宝马形象。不论在哪一个市场，宝马公司的广告任务都集中在提升并支援宝马的整体形象上。并通过四个层次予以推进。 第一层：企业性宣传活动——全球性地推广和定位品牌；第二层：亚洲地区广告网——以加强宝马牌子的优越形象和建立其在当地的信誉与地位来支援宝马的牌子广告网； 第三层：全国性形象塑造活动——在各地建立形象以提高品牌知名度，进一步赢取短期利益，并支持品牌所诉求的讯息；第四层：适当用当地行销的策略性广告，激发销售量，引导并支援产品的定位。以上四个层次广告逐层递进，并配之以品牌宣传活动。使宝马形象日臻完美，收到了预期的效果。

区域性牌子宣传活动的主旨则是提升厂牌，利用宝马清晰明确的定位，诉说宝马在亚洲是成功的新象征。在第一阶段的宣传活动里，主要是告诉消费者有关宝马居高级豪华车市场的第一把交椅，同时并阐明了宝马公司的成就与成功经验。在第二阶段的宣传活动里，宝马采用第七系列做为主打产品，用于证明在汽车设计、安全、舒适和照顾顾客的需要方面宝马是顶尖汽车市场里的领导者。

②直销。直销在世界各地日渐重要的事实已成共识。在一些国家，这种比较个人化的沟通方式的支出已达到所有宣传费用的一半。宝马同样十分重视直销方式。所以当宝马汽车公司在企划广告和销售计划时，与目标消费群直接的对谈占了愈来愈重的比例。身为一个独特、个人化且技术领先的厂牌，宝马锁定的对象并非是大众化汽车市场。随着亚洲市场的快速发展，宝马必须了解变化了的环境对顾客群沟通方式的影响，因此宝马采用慎选的个人化手法，用合宜有效的方式把讯息传达给消费者，这就是宝马的直销计划。这一计划是依据消费者方面、产品方面、市场方面、沟通方面的诸种趋势而制定的。

以沟通方面为例，由于信息污染程度愈来愈严重，特别在广告上，愈来愈多的电视台与报章杂志，使得对已锁定的主顾客的沟通工作愈来愈不容易进行。在这种情况下，在亚洲直销的两个主要目标更加明显：一方面要有能力面对明确的目标顾客，另一方面要能把讯息成功传达给目标主顾客。但是在这方面采用传统广告是很难实现的。因此，只有直销最符合这种需要。同时，直销还具有下列功效：使宝马成为和顾客距离最近的一个成功企业，并表现出对宝马车主或驾驶人的承诺；利用有条理的面谈，和宝马顾客建立一定的关系，将宝马的各项服务整体的对外沟通：财务状况、销售情形、售后服务和零件配备；缩小目前目标顾客群讯息渴望程度的差距，利用主顾客来做为宝马的“品牌大使”；利用现有宝马客户的资讯来发展内部管理资讯系统。

③项目策划。争夺潜在客户的竞争日益上升，加上“传讯污染”的负性影响，使得和客户直接沟通变得非常重要。因为这将会为宝马创造机会。为了实现这一目标，宝马成功地策划了两个销售促进活动，达到了直接与目标客户接触，争取潜在客户的目的。一是宝马国际金杯赛：这项活动对宝马和重要目标客户的直接沟通有很大的帮助。这是目前高尔夫球业余赛中规模最大的，包括6万名参赛者和在20个以上的国家举行。它使宝马在目标客户心中显示出来。同时它又与其他传讯项目密切配合，其作用集中表现在：传达了一些其他传讯方法不能如此集中表达的讯息；高尔夫球呼唤出了目标客户的心声；提供了与目标客户直接沟通的机会；高尔夫球赛代理商在车主和潜在客户间建起了一座桥梁。这一活动更提供了以下机会：帮助顾客下决定去买；保持联系；增加品牌忠诚度；使客户把宝马和代理商的形象带上潮流；支援正在筹备的策划；并起到公共关系的作用。

二是宝马汽车鉴赏巡礼。这是宝马行销策划的又一力作。随着竞争的增加，潜在客户沟通的方式就变得一定要和其他品牌不同，而且要安排在特定的环境里，因而宝马汽车鉴赏巡礼主要目的就是把宝马的世界带给目标客户。这一项目非常具有激发性，因为陈列展示的宝马汽车，反映出了牌子的基本特性、动力、创新和美感。因而宝马通过这一活动把它的经验和领先群伦的意识灵活地带给目标客户。宝马这一销售促进活动，加强了潜在客户、现在客户和潮流领导者之间的关系；沟通了与其他场合不易传达的潜在客户的联络；传递了有关牌子和产品的特性；把客户产品的印象带上潮流；加强和肯定牌子的形象；并介绍或提供某些典型汽车。此外，宝马还对一些特别锁定的目标客户开展了一些特别项目策划：如每月定期和某些主要的新闻记者聚会；和一些媒介代表探讨车子的功能；和特别目标客户群尝试七系列的宝马，进口商主动提供一些社交及文化活动；资助一些现有和固定的活动，如运动、社交和文化等。

“宝马就等于形象、机力和性能”。宝马所代表的，是实际资产、竞争力和将来的丰厚利润。宝马成功的今天，得益于它的策略性管理，优越地位和口碑。

公司的诞生

    1876年4月1日,爱立信和他的同事安德森一起注册了名为“拉.马.爱立信机械修理”。在StockholmDrottninggatan15号一间租借的厨房中，爱立信的简陋作坊开工了。当时，爱立信的机电作坊的工作条件十分简陋，主要的设备就是一架制造仪器的脚踏式机床，运行资金只有,1000克朗还是从一位叫做Maria stromberg的夫人那里借的当时爱立信只雇佣了一名12岁的孩子作助手。就在这个时候，美国的Alexander Graham  Bell刚刚获得第一批专利。电信业向世人打开了一个广泛而全新的领域。爱立信敏锐地对这个新领域表现出了极大的热情。创业之初，爱立信主要从事修理电报机及其它电器仪表，不久之后，爱立信以其非凡的才能、饱满的精力、精炼的手艺、丰富的工作经验迅速地设计生产出了自己的经改进的设备。一个值得一提的例子就是用于铁路系统的自动电报装置。他还设计了小型社区的防火电报系统。爱立信以其优质的工作赢得了声誉，很快得到了来自消防、警察部门和铁路运输系统的众多的公私机构的订单。

1877年，美国生产的电话机进入了瑞典市场，爱立信通过对电话机的维修和认真研究，迅速掌握了电话机的生产技术，并于1878年11月推出了爱立信自己生产的电话机。由于爱立信设计的电话机经济耐用，因此很快就赢得了许多的订单。尽管当时电话机还是一种奢侈品，但是爱立信以其超人的洞察力敏锐地觉察到，一个全新的产业已经出现，因此，他在电话机和相关的设备研究、改进上投入了他的几乎全部的精力。

爱立信公司的第一次辉煌

1880年，美国的贝尔公司利用美国的设备在斯德哥尔摩、Gothenburg 、Malmo、ndsval和Soderhamn建立了瑞典第一个电话网络。这对爱立信来，形势非常危急，如果没有足够的证据证明他的设备可以和贝尔公司的产品媲美，那么爱立信就将失去整个国内市场。1881年，最后的摊牌的时刻到了，位于Baltic海岸的avle市为当地的一个电话系统公开招标，贝尔公司的出价是每年为每户安装和运行系统需要200克朗，但是至少可与50名用户签订5年的合同。爱立信通过仔细的研究，勇敢地站出来和贝尔公司应战，他以工程和价格估算为基础，提出每个用户的初装费为275克朗，此后，每个用户每年缴纳56克朗作运作费用。同时，贝尔和爱立信的设备都同时在Gavle安装作试用比较，试用者最后验证后认为两家公司的产品都运作良好，但是爱立信公司的电话“更加简便、结实、美观”。通过Gavle交换机协会和当地权威的电话专家最后鉴定，爱立信公司最终取得了本次竞标的成功。十天以后，爱立信的设备竞标方案略作修改后付诸实施。同年在挪威的贝尔根爱立信再次竞标获胜。这是爱立信公司历史的第一次辉煌战例。也是爱立信公司发展历史上的一个重要的里程碑。它向世人展示，爱立信的技术和产品有能力和世界上这一领域内最大的公司竞争，同时，这一成功的案例也为爱立信打开国内市场和开拓国际市场铺平了道路。从此，爱立信公司走上了一条迅速发展的快车道。

爱立信公司初期的迅速发展

1880年爱立信公司的雇员表上只有十名工人，到1884年，这个数字已经接近100名。从此以后，在长达一个多世纪的发展中，爱立信公司始终呈现增长的势头，几乎没有出现过明显的倒退。1883年爱立信和塞德格伦创办的斯德哥尔摩公众电话公司（SAT）就电话供应签订了一项供货合同，全面负责SAT的电话及相关设备，从此开始了爱立信和SAT的长期合作关系。经1883年当年就完成了SAT订购的1000部电话机和22个交换台。是年爱立信开始建造自己的第一家较大规模的工厂。1884年爱立信迁进了新工厂，1885年根据安东.阿文等的设计，爱立信生产出了第一部手持送受话筒。1887年爱立信签订了当时的最大的合同，为SAT在斯德哥尔摩开办的欧洲最大的电话局提供设备。1890年，爱立信工厂建造新楼，员工人数上升到153人。1892年爱立信开始在海外取得业务进展，与荷兰电话经营公司建立首次业务联系，并与中国签订了第一个供货合同。1893年爱立信电话机的产量首次超过10000台。1896年，爱立信的商号改为爱立信股份有限公司。其股份资本为100万克朗。从此开始全面开拓海外市场。1897年爱立信开始在俄罗斯的圣彼锝堡开办工厂组装电话机，并于1899年开始生产电话机。1902年，爱立信在纽约开办办事处。1903年爱立信与英国国家电话公司联合组建英国爱立信制造有限公司，工厂设在比斯顿。1904年，爱立信在美国的布法罗购置地皮，准备建立爱立信电话机制造公司的工厂。1905年，爱立信和SAT等公司一起接受了墨西哥经营电话的特许权，并与1909年全部由新组建的墨西哥爱立信公司接管。1908年爱立信公司接受委托，负责使泰国的曼谷的电话网现。1911年爱立信在巴黎成立了爱立信电话机公司，并在巴黎郊区哥伦布设厂。爱立信匈牙利公司于同年成立，设厂于布达佩斯。1912年建立奥地利爱立信电器股份公司。

爱立信经营哲学的确立

在爱立信公司最初的发展历史中，爱立信个人对于产品质量的有着近乎苛刻的追求，他总是为自己的产品制定出比当时外国竞争者高得多的标准，这种质量第一的观念常常使爱立信的产品标准成为整个行业的标准，这就为爱立信赢得最初阶段国内事业的迅速发展和海外业务的拓展，提供了极为有利的声誉和影响。同时，爱立信公司将近似苛刻的产品质量标准贯彻在具体的每一步发展过程中的行动，也逐步使爱立信“质量高于一切”的观念成为了爱立信公司的最基本的经营哲学。这为爱立信公司在全球范围内的长期发展奠定了坚实的基础。

爱立信的立业精神是：专业进取 、尊爱至诚 、锲而不舍。爱立信公司始终保持以客户的目标为导向，并拥有明确的质量标准。在公司的所有专业领域，在所有的层面，公司人员都严格地履行职责。无论是在地理意义上还是在系统工程中，公司通过着眼全球、立足当地来显示其远景目标。爱立信提倡在一个开放、鼓励个人成长和具有工作满足感的气氛中表达对彼此的关注；并创造出一种责任感和使命感，同时在工作中鼓励多方面发展。激励公司职员在团队中有效地工作，有信心地合作，适当地给予其真诚的赞美、建设性的批语和公正的嘉奖，在国际化组织中表现出对每个人的尊重。公司不断追求长远目标，寻求各种方法来解决在实现目标的道路上可能遇到的难题。公司的毅力品质必须加上创新、远见和更强的能力，以保证企业的长期发展。

爱立信公司已成为世界上提供移动和固定网络通信先进技术和设备的主要厂家之一。爱立信公司凭借其雄厚的技术实力和市场发展的成功经验，并充分考虑了电信业发展的新趋势，制定了长期发展战略计划并采取了积极有效的措施，在新产品研制和未来技术开发方面取得了许多重要进展。

    爱立信，这家有124年历史的公司，仍然是新经济时代重要的参与者。现在，总部设在斯德哥尔摩的爱立信已经成为欧洲乃至世界领先的通信系统和设备供应商，为运营商设计和提供移动通信网络系统。运营商们计划在今后几年内投入巨资以提升他们的无线语音传输及互联网传输的能力。爱立信也已做好准备以迎接这一千载难逢的大好时机。

    如果你清楚爱立信所拥有的网络专有技术，就会明白为什么爱立信的股票价格自1999年已翻了3番，在全球1000家最大企业中的排名也由72位升至第22位。来自伦敦的瑞士信贷第一波士顿（CSFB）的分析家Ian Burgess先生说，“市场已经接受了这一事实，爱立信是非常强劲的移动通信基础设施的供应商。爱立信公司超过80%的税前利润来自于设计和提供无线基站、交换机和传输设备，这些系统和设备使移动通信成为可能。

但爱立信并不总是被如此认同的。一年前，投资者和分析家们还一直在躲避它，甚至董事会也对手机和电话机业务所带来的微利及产生的问题失去了信心。1999年7月，爱立信首席执行官Sven-Christer Nilsson被解雇，而由当时任亚洲区总裁的柯德川（Kurt Hellstrom）接任。一年后，不仅股票大幅度上涨，而且营业收入预计将比1999年翻一番，达到38亿美元，年营业额将达到317亿美元。

   他承认，是人们对市场状况看法的改变帮助了公司的发展。一年前，我们的确不被看好”。他说，但我认为这里存在着一个观念的改变。在1999年，投资者错误地将焦点集中在同其竞争对手芬兰的诺基亚公司手机业务的纷争上，在这场战役中爱立信丢掉了一些市场份额。而在2000年，投资者看重的是爱立信在移动通信领域基础设施方面的的优势。

现在看来移动通信领域基础设施会成为一方热土。欧洲及世界其它地方的运营商正计划对所谓的第三代移动通信系统投资数百亿美元，如果不是数千亿美元的话。第三代移动通信将给用户带来诸如语音通信和互联网接入的服务，并将通过电波（airwaves）提供各种数据及娱乐产品。瑞士信贷第一波士顿银行（CSFB）预计爱立信据此将扩大业务50%，甚至更多，并且在2001年利润也会增加27%。

爱立信也一直在正视它在手机业务方面不利的一面，并不断在改进。而在所谓的WAP（无线应用协议）手机方面，爱立信一直是领导者，现在在市场上有6种爱立信WAP手机。并且最近在新加坡电信展上，爱立信又推出了两款新手机，T36和R520。该手机除了具有WAP功能外，通过内置的蓝芽无线技术，可以使无线耳机与手机以无线方式相连接。据悉，T36将于2000年第四季度在欧洲上市，老牌的爱立信在新经济时代仍有它施展拳脚的舞台。

一、发展战略

    爱立信拥有先进的无线技术、强大的网络系统以及互联网协议（IP）方面的丰富技术成果，为实现未来的战略和巩固其在新电信世界中的领先地位奠定了坚实的基础。爱立信认为，只有将技术、产品和服务三方面融为一体才能地激烈的竞争中获胜。

    爱立信在无线技术和移动通信领域已具有领先地位，在建设安全可靠的网络方面邮局拥有丰富的经验。现在，爱立信正在加强IP技术方面的研究，以保持在未来的通信领域中继续保持其他领先地位。

    爱立信公司的发展目标是在每一领域都获得高速成增长，并且建立了一种以市场为导向的机制和企业文化，以长期保持其高于整个市场的增长速度，即年增长不低于20%。

二、研究与开发

    爱立信一贯重视新技术和未来系统及产品的开发，在研究与开发方面的投入超过了同行业其它公司。近年来，每年在研发方面的投入均占公司全年销售额的15%-20%。1998年，爱立信的研发投入为37亿美元，相当于当年销售额的16%。目前，爱立信共有2.3万多人分别在23个国家从事研究一开发工作。1998年，爱立信还成立了一个新的部门--爱立信研究部，负责超前的研究工作。

三、组织结构

    在激烈竞争的市场中，爱立信成功的关键是建立了一个以客户为中心和导向的灵活组织结构。新的组织计划于1998年9月30日出台，并于1999年1月1日开始全面实施。爱立信的整体运营分成三个业务部门，分别服务于三个不同的客户领域，即网络营运商与服务供应商、企业解决方案和消费通信产品。每个部门都由一位身兼企业执委会成员的执行副总裁领导并负责本部门的盈亏。

    为了更加突出客户和市场的地位，爱立信在各地区和全球两个层次上建立了客户负责制度。另外，企业执委会成员还分别就任于国内的斯德哥尔摩和国外的伦敦、达拉斯、迈阿密和香港的一个总部办公室，以便更有利地吸纳国际人才。

四、产品和技术进展

1、网络营运商和服务供应商

    爱立信既为移动和固定网络提供全面彻底的解决方案，也为在电信和数据通信、固定和移动服务融合大趋势下正在形成的市场提供解决方案。爱立信的解决方案结合了它在无线领域的独特成就、在建设安全可靠网络方面的能力以及在IP技术领域的强大投入。

2、移动通信

    爱立信在移动通信领域处于世界领先地位，其市场规模是与其最接近的竞争对手的2倍多。全世界近40%的手机通话使用的都是爱立信的网络系统，约350个移动网络营运商是爱立信的客户。

    爱立信可提供所有主要的移动通信标准的系统设备，包括应用最广泛的移动通信标准--全球移动通信系统（GSM）、仅在日本使用的主要数字传输系统标准和时分多址（TDMA）。1999年3月爱立信收购了高通基础业务部之后，又增加了CDMAOne产品。从2000年开始，爱立信将提供世界上所有数字移动标准的基础设施和移动电话。

3、移动数据通信

    爱立信在新兴的移动数据通信领域正在迅速发展，在第三代移动系统的发展中发挥了推动作用。第三代移系统具有很高的数据传输转换容量，能够提供互联网的无线接入和移动媒体服务。

    爱立信从事第三代移动通信技术的研究已经十几年，是第一个提供宽带码分多址（WCDMA）实验系统的公司。1999年4月，爱立信获得了向日本NTT DoCoMo 提供WCDMA移动电话和基站设备的订单，这是世界上第一个WCDMA商业订单。同时，爱立信还在德国、意大利、英国、美国、加拿大、瑞典、日本和中国建立了实验系统并日趋完善，这些系统正在进行高速传送的实验。

爱立信对现有的GSM和TDMA系统也在不断进行改进和发展，通过利用通用分组无线电业务（GPRS）和增加数据全球改进模式（EDGE）等分组交换技术使它们提供更好的数据通信服务。1999年1月初，爱立信获得了德国网络营运公司T、Mobile的世界上第一份GPRS合同，至今已占领了全世界GPRS市场的60%。

从研发、采购到制造，爱立信公司的全球战略就是力争以优秀的本地企业为后盾。爱立信（中国）有限公司总裁芮思迈先生告诉记者，本地化发展战略意味着爱立信选择了力争成为中国工业的一份子的发展道路。作为一家从1894年就将电话引入中国的老牌跨国企业，这一发展道路是爱立信中国情结的选择，也是明智的选择。

中国成为爱立